瓦軸集團出口汽車軸承生產(chǎn)基地燈火通明，配套美國知名汽車公司的軸承自動生產(chǎn)線上，工人“三班倒”趕訂單，生產(chǎn)周期至少持續(xù)到2018年，年均銷售額超億元，成為瓦軸集團進入世界級汽車零部件配套市場的“敲門磚”。
出口風電軸承車間也在通宵夜戰(zhàn)，成為西門子公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商后，瓦軸“陷入”產(chǎn)品供不應(yīng)求的幸福煩惱。
作為國內(nèi)實力強的軸承企業(yè)，瓦軸集團擺脫“窩里橫”，反身撞開國際市場的大門，實現(xiàn)多點突破，世界排名晉身前十。這個國營老廠加速蛻變的歷程，給國企改革帶來諸多啟示。
沖破死局，行業(yè)洗牌中祭出“高端牌”
始建于1938年的瓦軸，是新中國軸承工業(yè)的搖籃，這是瓦軸的驕傲。但前些年，這種驕傲感在一點點消失。
世界八大跨國軸承集團在中國布局60多家工廠，壟斷了國內(nèi)百分之七十的中高端市場。面對“狼群”,國內(nèi)1600多家軸承企業(yè)“羊群效應(yīng)”盡顯：百分之九十的產(chǎn)品局限于中低端，產(chǎn)能過剩率高達百分之五十。低研發(fā)能力、低創(chuàng)新能力以及低制造水平帶來的結(jié)果，是低水平同質(zhì)化惡性纏斗，價格不斷走低，企業(yè)生存日益艱難。
回憶困境，瓦軸集團董事長叢紅不勝感慨：“在低端軸承市場上混飯吃，飯越吃越少，這樣下去大家都會餓死?！笨偨?jīng)理孟偉打了個比方：“如果把工業(yè)比作一個巨人，軸承就是巨人的關(guān)節(jié)，沒有軸承，巨人是無法前進的，問題是我們的關(guān)節(jié)缺鈣，步履艱難?！?br />
兩筆賬讓瓦軸深受刺激：規(guī)格、尺寸、重量相同的產(chǎn)品，普通級別和精度高級產(chǎn)品的售價相差10至20倍；全球高端軸承市場的容量達600億元，中國僅占30億元。
差距就是方向。叢紅認為，國際軸承市場正在醞釀重新“洗牌”，這為瓦軸提供了契機。分析自身優(yōu)勢，經(jīng)過近十年大規(guī)模技術(shù)改造，一些關(guān)鍵制造裝備已經(jīng)達到了世界先進水平，為快速追趕世界甚至后來居上奠定了基礎(chǔ)。
由此，瓦軸集團制定了以“突破高端產(chǎn)品和國際市場為主攻方向，全面實施制高點和國際化戰(zhàn)略”為核心的發(fā)展方針，發(fā)展一批高端產(chǎn)品，搶占一批高端市場；通過實施市場、供應(yīng)鏈、資源、企業(yè)布局和高端人才國際化戰(zhàn)略，提升核心競爭力，打造具有國際競爭能力的軸承集團。
牛刀初試，2013年，瓦軸集團擊敗眾多對手拿下澳大利亞礦山企業(yè)1.44萬噸/小時取料機配套軸承訂單，為世界上大噸位的取料機配套超大型軸承，在中國軸承行業(yè)率先掌握了超大型軸承的核心技術(shù)，創(chuàng)造了12項“中國”。
一炮打響，瓦軸在國際市場嶄露頭角。不過這只是一次敲門之舉，融入國際化俱樂部，需要“走出去”到歐美市場腹地驗證成色。
睜眼看世界，“海外本土化”耕出歐美樣板
“走出去”，看起來很美，不過中國企業(yè)曾走出一堆教訓(xùn)。閉著眼睛走出去，一鍋好米做成了夾生飯，賠錢賺了吆喝。
這段懵懂的經(jīng)歷，瓦軸也走過，出口市場一直“提籃小賣”，效果不理想。
殷鑒未遠。瓦軸堅定了一個目標：國際化的選擇沒錯，以前走了彎路不是方向問題，是路徑選擇出了問題。快速達到水準的辦法是走出去、融進去，實施“海外本土化”戰(zhàn)略。
叢紅認為，“海外本土化”包含兩層含義：一、將研發(fā)放在國外，與國際前沿技術(shù)同頻共振，通過“海外技術(shù)窗口”快速獲得客戶認同；二、并購海外企業(yè)并尊重海外企業(yè)文化，與國內(nèi)企業(yè)形成技術(shù)嫁接。
瓦軸算過一筆賬：在全球軸承銷售盤子里，汽車軸承約占一半，美國則是世界三大汽車生產(chǎn)國之一，欲執(zhí)軸承牛耳，從美國打開缺口，能以快速度拿到國際市場通行證。
美國人并不了解瓦軸，瓦軸需要建立國際化戰(zhàn)略的美國支點。
2014年，瓦軸在美國底特律建設(shè)的工程技術(shù)中心投入運行，全美國班底組成的“技術(shù)窗口”提供產(chǎn)品設(shè)計、模型計算、壽命試驗、失效分析和客戶工程服務(wù)功能，在時間為美國客戶提供本地化的技術(shù)服務(wù)。這個中心挑戰(zhàn)了苛刻的技術(shù)要求：精度上，產(chǎn)品不良率不超過百萬分之二，放在顯微鏡下也看不到輕微的劃痕；壽命測試上，軸承連續(xù)旋轉(zhuǎn)1500小時仍未停止，創(chuàng)造了世界紀錄。
美國汽車生產(chǎn)商震驚了，將世界上汽車傳動系統(tǒng)單列圓錐軸承單體大的項目訂單交予瓦軸。成功搶占美國汽車軸承制高點后，瓦軸返身殺回國內(nèi)汽車軸承市場，引來國內(nèi)汽車廠商刮目相看。
如今，瓦軸集團將美國工程技術(shù)中心作為服務(wù)全球汽車行業(yè)的總部和拓展海外市場的管理樞紐，配套這一戰(zhàn)略，另組銷售團隊構(gòu)成美國物流中心，全部由美國人擔綱，目前正在高效運轉(zhuǎn)，步步深耕美國市場。
籌建美國工程技術(shù)中心的過程中，瓦軸亦將目光瞄準歐洲，尋找技術(shù)互補、資源匹配的并購機會。
在對德國的政治、法律、文化以及會計制度做足功課的基礎(chǔ)上，2013年，瓦軸集團以百分之百股權(quán)并購德國百年科技型軸承企業(yè)KRW公司。這家公司所擁有的技術(shù)資源與瓦軸的技術(shù)短板高度匹配，兩者的結(jié)合能為瓦軸提供歐洲戰(zhàn)略支點，融入歐洲的銷售主渠道。
剛開始德國員工擔心瓦軸會派一批管理者強植中國基因，改變公司的企業(yè)文化。瓦軸給大家吃下了定心丸，在制定了經(jīng)理人管理條例、經(jīng)理人報告制度以及企業(yè)運作章程后，不派一兵一卒，從KRW公司內(nèi)部聘用3位年輕董事管理企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)向好。
KRW公司打開了歐洲市場這扇門，瓦軸一舉拿下西門子公司全球風電轉(zhuǎn)盤軸承百分之六十五的訂單。今年4月，以KRW公司的技術(shù)、研發(fā)人員為基礎(chǔ)，通過招募德國軸承，瓦軸成立了歐洲研發(fā)中心，公司產(chǎn)品在歐洲市場的滲透能力大幅提高。
“海外本土化”，為國內(nèi)企業(yè)“走出去”提供了成功的樣板：將生產(chǎn)、采購以及研發(fā)放在國外，將國外先進技術(shù)與企業(yè)的需求融合，共同研發(fā)并實行合理分工，提高了資源利用率。以KRW公司的技術(shù)支持為例，以前需要5年時間研發(fā)的產(chǎn)品，現(xiàn)在一兩年就夠了，企業(yè)的競爭力短期內(nèi)迅速提高了一大截。
管理模式，推行“精益生產(chǎn)方式”。精密轉(zhuǎn)盤軸承公司與西門子公司合作推行精益生產(chǎn)項目半年，發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象32項，主要集中在搬運、動作和庫存浪費上。裝配工王運俊說：“裝配作業(yè)區(qū)一個控制柜距離操作臺10米，完成一個軸承裝配需往返四次走80米，重新設(shè)計后縮短距離8米，班產(chǎn)數(shù)量提高一倍，以前真沒想到動作也會造成浪費?！蓖菩芯嫔a(chǎn)方式，精密轉(zhuǎn)盤軸承公司產(chǎn)量同比提高百分之六十三，產(chǎn)值同比增長百分之二十七。同時，這種方式帶動瓦軸集團百元產(chǎn)值成本下降5.6元。
如果把結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級比作一個大廈，則創(chuàng)新能力堪比大廈的基礎(chǔ)。當國內(nèi)軸承企業(yè)在風雨中飄搖時，瓦軸這個大廈正憑借創(chuàng)新能力建設(shè)競爭的避風港。數(shù)字表明，近年來，瓦軸已成功研制了近3000種國外限制出口到中國的軸承產(chǎn)品，中高端軸承產(chǎn)品比例躍升至百分之四十 ，不斷打破技術(shù)壟斷，帶動國內(nèi)軸承行業(yè)裝備中國、走向世界。
